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发布时间:2022-09-22 13:05|栏目: 绩效考核 |浏览次数:

深圳市写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任,为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案,包括战略管理组织变革绩效管理薪酬管理企业文化流程管理股权激励等。

员工绩效管理制度

第一章 总则

一、目的和意义

1. 帮助公司贯彻落实经营战略。绩效管理是战略落地的工具,通过确定组织和职位的关键绩效因素,以结果责任为导向,在公司建立科学的绩效管理体系,使实际经营管理行为与公司的战略目标统一。结合公司整体目标确定个人努力方向,使战略得以层层贯彻。

2. 帮助公司制订科学的人力资源决策。在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系,公平合理地评价员工绩效,为奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据,为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。

3. 帮助员工不断进步。在公司建立规范的绩效沟通与反馈机制,向员工反馈绩效评价信息,可以为员工改进绩效提供指导和帮助,激励员工不断学习,自我管理,实现职业生涯的发展,同时还可以提高员工的士气。

二、原则

1. 战略导向、牵引文化的传播。绩效指标的制定要从公司战略目标出发,进行层层分解,突出战略牵引性。绩效指标内涵企业高层的管理思想,代表着企业的文化,是企业文化传播的有效方式。

2. 形成绩效循环、让大多数人成为成功者。绩效管理不等同绩效考核,而是绩效计划制定、绩效实施、指导与反馈、绩效考核、结果应用四个环节不断循环过程。绩效管理目的不是批评、而是为了改善组织和个人绩效,使大多数人成功。

3. 关键绩效指标设计(KPI)的原则。指标的设计要反映组织、部门关键成功要素、可量化、可衡量。员工考核以KPI为主,工作计划考核为辅。

4. 绩效与薪酬、职务调整挂钩原则。员工的奖金分配、年度正常工资调整、职位调整、职务晋升依据绩效确定。

5. 逐级考核的原则。绩效考核要先抓住关键职位(如:部门经理等职位),逐级考核,压力从上向下层层传递。

6. 三公原则。绩效管理要政策公开,程序公正,以事实为依据,用数据说话,确保公平。

7. 绩效管理、计划管理、预算管理相结合的原则。以绩效管理为龙头,以计划管理为主线,以预算为准绳,以效益为中心,形成相互支持的科学管理体系。

第二章 适用范围

三、适用范围

1. 本制度适用于公司总监级以下员工;

2. 总监级及以上员工采用述职方式进行考核,详见《中高层述职制度》。

第三章 年度绩效管理

四、绩效计划

1. 员工绩效计划制定

1.1 部门负责人根据本部门工作计划、部门指标和职位职责,依据逐级分解的原则,制定下属员工个人的绩效计划,并报本职位直接上级领导审核。

1.2 员工绩效计划除了KPI部分,还包括非KPI部分,即是不能严格量化考核的工作作为非KPI进行考核。

1.3 绩效目标分成两个层次:基本目标和挑战目标。

1.4 员工绩效计划的制定是通过上级和下级充分沟通达成的,结果必须是双方确认。

1.5 部门负责人每周要了解员工的工作情况,并提供相应的指导和帮助。

1.6 由于公司业务发展计划的变更,组织结构的调整,市场外部环境的重大变化,或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素,绩效目标确实难以达到,需要调整的,被考核人可以向考核人提出书面申请,并经上级批准后,可以进行调整。没有被批准的,仍以原目标为准。

2. KPI计划拟定原则

2.1 KPI管理表是公司各部门选择KPI的基础,一般而言,各部门在确定季度和年度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择即可。

2.2 选择、分解KPI到每个职位时应遵循以下原则:

2.2.1 与公司的经营目标相关,体现公司的工作重点。

2.2.2 与本部门职责直接相关。

2.2.3 本职位职责和在流程中的角色要求。

2.2.4 针对关键环节或薄弱环节(工作短板)。

2.2.5 每次考核的指标(指量化、非量化指标合计)在5-8个之间。

2.3 KPI权重的确定规则

2.3.1 所有KPI的权重之和为100%。

2.3.2 一般情况下,单个指标的权重为5%的整数倍数,如10%,15%,20%等,最低不能低于5%,最高不能高于35%。特殊情况除外。

2.3.3 各指标权重之间应该体现差异,不能平均分配,一般而言:

2.3.3.1 对公司战略目标重要性高的指标权重大。

2.3.3.2 关键业务类指标权重大。

2.3.3.3 被考核人影响直接或影响显著的指标权重大。

3. KPI计划制定出来后,需要从以下两个方面进行检查。

3.1 由于一个指标可能要几个职位共同承担,要检查不同职位指标的目标值是否一致。

3.2 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解。

4. 目标制定的SMART法则

4.1 目标的制订必须符合SMART法则即:具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable)、 相关的(Relevant) 、有时间限制的(Time-based)。

4.2 基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标,是被考核者跳一跳可达到的目标,是大多数人(60%-80%)正常发挥情况下可以达到的目标,是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等。

4.3 挑战目标是上级对下级的最高期望值,是被考核人需要付出超常努力,做出系统变革、重大变革才能达成的目标,一般情况下,在一个组织内部,只有10%-20%的人才能达到挑战目标。

4.4 无论是基本目标还是挑战目标,均需要上下级之间充分沟通,协商制定。

五、绩效指导与反馈

1. 绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况,并帮助与指导他们达到或超越已制定的绩效计划。

2. 绩效指导与反馈的目的在于将绩效考核结果与能力培养和人力资源开发有机结合起来,激励符合企业发展方向的个人行为表现。

3. 在进行绩效指导与反馈时可以采用经常性指导与反馈。经常性指导与反馈是指提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标。

3.1 经常性指导的意义在于通过经常不断的指导,能确保一开始就能把工作做正确,省却大量等问题出现再去解决的等待时间,同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致。

3.2 经常性指导根据员工掌握工作技能和专业的熟练程度可以采取鼓励式、方向引导式和具体指示式,指导员工的工作。

六、绩效考核

1. 绩效考核周期

1.1 公司员工绩效考核的周期为年度和月度。

1.2 具体分为一次年度绩效考核和12次月度绩效考核(第12次月度考核和年度考核一起进行),其具体时间分布如下图:

2. 考核项目:考核主要内容为上期KPI完成情况、上期工作计划完成情况。

3. 考核流程

3.1 各级管理人员对其直接下属依据《员工绩效管理计划》,结合当期下属工作完成情况进行考核,将考核结果报上级领导审核。

3.2 绩效考核结果必须反馈给被考核者,经过沟通,双方确认。

4. 绩效考核算分及评分规则

4.1 没有达到基本目标,该指标得分为1

4.2 达到或超过基本目标,该指标得分为2

4.3 达到或超过挑战目标,该指标得分为3

4.4 各指标和非量化工作目标加权汇总,算出总分。

4.5 部分营销类指标可按线性计算,只设基本目标。计分方法:

得分=(实际完成值/基本目标)×2×权重

5. 年终绩效考核

5.1 年终绩效考核包括绩效考核、能力考核和工作态度考核三个部分。计算公式如下:

年终绩效考核得分=∑季度KPI考核得分/4×70%+能力考核得分×15%+工作态度考核得分×15%

能力评估评分标准如下:

5.2 态度评估评分标准如下:

6. 绩效等级确定:由于员工的考核不是严格的KPI考核,为保证公平性,对各部门员工考核结果的分布适当进行控制。首先部门负责人对部门员工绩效考核得分进行排序,然后根据部门绩效等级分布比例,确定每个员工的绩效等级,规则如下。

6.1 部门人数不少于10人时,根据部门考核等级,按以下比例强制分布。

6.2 部门人数少于10人时,根据部门考核等级,按以下比例强制分布。

7. 定期召开绩效回顾会议。即是用一种正式的会议形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况,期间遇到的问题,以及个人能力需要提高的方面。绩效回顾会议的内容见下表:

七、绩效考核结果应用

1. 绩效考核结果应用之一:季(月)度绩效工资

根据绩效考核结果,发放季(月)度绩效工资,其季(月)度绩效工资系数参照下表(系数可以根据考核系统的成熟情况逐步加大差异):

2. 绩效考核结果应用之二:年终奖(基于年度绩效考核)

2.1 绩效考核等级与年终奖标准如下表:

2.2 只有年终绩效考核等级在B级及以上的员工才有资格得到年终奖金。

2.3 员工年终奖金=员工年终奖标准×年终奖效益系数×服务时间系数

服务时间系数=本年度工作月数/12 ,奖金具体核算方法参照《薪酬管理规定》。

3. 绩效考核结果应用之三:工资调整(基于年度绩效考核)

3.1 根据年度绩效考核结果,进行薪酬调整,具体见《薪酬管理规定》。

4. 绩效考核结果应用之四:职位调整(基于年度绩效考核)

4.1 各部门负责人可以根据年度绩效考核结果进行职位调整。

4.2 各部门员工连续三期考核结果为D级的给予辞退。

4.3 销售人员连续二期考核结果为D级的给予辞退。

5. 绩效考核结果应用之五:其他激励(基于年度绩效考核)

5.1 特别贡献奖-单项奖(一般情况,年度绩效考核A级及以上人员)

5.2 认可、表扬、荣誉

5.3 培训机会

5.4 中长期奖励

5.5 制定绩效改进计划

八、组织

1. 绩效管理委员会

1.1 是绩效管理的最高责任主体。

1.2 是绩效计划和考核结果的最终审定者。

1.3 是各部门业绩的考核者。

2. 人力资源部

2.1 是绩效管理委员会的办事和秘书机构。

2.2 绩效管理被考核者。

2.3 是数据的提供者和最终审核者之一。

2.4 是绩效管理的推动者和组织者。

2.5 是绩效管理技术指导者。

2.6 是员工绩效申诉的处理者。

3. 各部门管理人员

3.1 是本部门绩效管理的责任者。

3.2 是被考核者。

3.3 是数据的提供者和审核者。

4. 员工

4.1 是员工层面绩效管理的执行者。

4.2 是被考核者。

第四章 附则

九、员工绩效申诉处理

1. 员工对上级的绩效考核如有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,有权向上上级或者人力资源部提出申诉。

2. 上上级和人力资源部通过调查和协调,在一周内,由人力资源部向申诉者答复最终结果。

十、其他

1. 本制度的解释权归绩效管理委员会。

2. 本制度的未尽事宜及相关实施细则,由公司人力资源部与各系统、部门共同拟定。

3. 本制度的最终决定、修改和废除权归绩效管理委员会。

十一、实施时间

1. 本制度经总经理审核批准后,自***年**月**日起实施。

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